Apache 软件基金会未来的5年战略规划

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基础设施服务

ASF 目前为项目社区提供基础设施服务，其中包括邮件列表、网站、scm 托管、问题跟踪器以及一系列构建和部署工具。也有很多项目使用 GitHub 或者其他的外部服务，就费用而言，基础设施服务总体支出占 ASF 总支出预算的80％以上，社区项目对于基础设施的要求越来越多，这会对 ASF 的能力提出更高的要求，从广义上讲，我们有三种选择来规划 ASF 基础设施服务的发展：

将来到 Apache 孵化的项目社区限制为具有我们已经可以使用的需求并使用简单增长预测进行规划的人员。

为需求异常大的项目提供需求，并相应增加预算。

鼓励社区项目更多地使用外部提供的服务。

我们认为 3 是最好的选择，使用简单的增长预测来计划费用和有效的治理和指导，以确保使用外部提供的服务不会以任何方式阻碍项目进入或降低透明度、项目决策的包容性和多样性。这要求我们向社区项目明确表明他们可以从 ASF 获得的服务的能力和局限，并使他们能够在外部获得必要的基础架构支持。我们还必须确保使用外部服务的政策和做法不会导致 ASF 项目社区的独立性，透明度或包容性的任何损失。ASF 定向赞助计划应被视为 ASF 基础设施提供的需要支持的项目的第一选择。从基础设施预算规划的角度来看，这意味着我们可以使用基于简单项目计数的模型的保守预测。

此外，我们认为限制基础设施费用增长不应成为我们管理孵化器流入策略的一个考虑因素。换句话说，我们不会采用限制孵化项目的进入，我们认为这样作为基础设施成本管理的策略是不妥的。

营销、宣传和品牌管理服务

该类服务的提供仅限于基金会本身和个别的项目，迄今为止，我们的重点主要是有效回应查询和新闻事件，管理我们的 ASF 公众形象，并支持项目社区推广成就和活动。我们预计，这些目前提供的服务的需求将在未来5年内与项目的增长相称。

经过无数的验证，对于我们来说最大的挑战来自于要保证我们吸引并欢迎加入 ASF 的社区真的是“志同道合”，而且是以“ Apache 之道”来做事情。于是，我们应该计划做两件事来提高 ASF 社区营销和发展的有效性：

从被动转为主动，将过去的展示给人家看的方式，转变为主动出击的方式。

针对 Apache 之道进行广泛的培训和传播。

当然，做这些就需要有所变化，现有的营销和宣传资源难以做到，除了志愿者的持续贡献之外，我们还应该计划增加对 ASF 营销和传播的投资。这两个项目还需要董事会和 ASF 成员更多关注我们的外部拓展、选择和指导实践。

研讨会和社区开发

ASF 传统上每年举行一次会议，通常在多个大洲举行。我们相信这些会议（至少）有两种方式促进我们的使命：第一，它们为 ASF 志愿者提供了面对面交流的场所，在某些情况下，这是ASF志愿者亲自见面的唯一机会。第二，会议可有效的让还没有参与到 Apache 的人们感兴趣。

但是，ASF 会议面临两个运营挑战。第一，ASF 的技术研讨会近年来一直在亏钱，而这又会影响到另外一个挑战：如果打上所有的志愿者的资源，运营高质量的会议也不是不可能，可是这又不是一个以赚钱为目的的技术研讨会。

我们计划在2018年进行一项实验，使用 ASF 资金从 ASF 会议中删除盈利性约束。如果这项实验能够成功的话，我们就可能让研讨会的 VP 同意，ASF 会议产生的成本与它们产生的收入之间的差异可以持平。

Apache 软件基金会层面的会议，并未是社区成员面对面的唯一方式。我们认为项目级别的团队或个人聚会也是非常有意义的，我们会积极的支持这样的活动。在某些情况下，项目社区还会要求并获得商业实体对项目活动的支持。我们希望鼓励这种类型的支持，我们希望为社区和赞助组织提供尽可能简单易行的流程。鉴于并非所有项目社区都能够找到有利于他们的活动的资金，我们将就年度预算达成一致，以涵盖针对具体项目的社区发展计划。该预算将由社区开发的 PMC 进行管理。

法律

ASF 为其孵化的项目提供无偿法律顾问，能够满足旗下项目大部分的法律建议和代理需求。例外情况是与商标相关的费用，因为商标相关的内容需要为其制定策略和预算，所以无法提供无偿服务。

项目是精髓，ASF 是出了名的社区自理典范！

PMC 生命周期

我们认为，通过孵化器（或直接向 TLP ）渠道加入新社区的流程符合目的，并且可以值得积极地鼓励。我们还认为，运营 PMC 的核心监督流程至少在未来五年内仍然可以满足基金会的需求。而且，我们也为不在活跃而停止开发的项目提供了有效的方式。然而，在每种情况下，我们希望在未来5年内取得重大进展，改进我们的实施和执行（不必引入新的 PMC 生命周期阶段或治理流程）。具体来说，我们希望：

1、在孵化过程中改进社区指导和对 Apache Way 流程的理解。

2、提高进入孵化器项目的成功毕业率。这里的“成功”指的是，能够顺利毕业，并成长为健康的顶级项目。我们希望孵化的项目尽可能的减少待在孵化器本身的时间。要么快速毕业，即发现它们非常适合ASF，要么如果它们不合适则快速失败。

3、减少董事会干预 PMC 事务的需要

随着 ASF 的扩展，董事会和具有长期经验的成员参与孵化器项目和 TLP 的能力正在成为有效的增长率限制器。我们需要降低增长率，提高新成员成为高效导师的速度，或改进流程和内置控制措施，以便在不依赖增加的临时干预的情况下实现上述目标。我们的目标实际上是减少已经没有实质性参与这些社区的 ASF 成员对社区进行干预的需要。

我们的计划假设是，进入孵化器的新项目的比率将根据过去三年的趋势继续增长。我们不期望导致进入孵化初始百分比降低，但我们希望提高外部拓展、吸收和孵化过程的有效性。换句话说，我们的目标不是在允许项目进入孵化器时“更严格”，而是让更有可能成功的优秀项目进入孵化器并改善指导和获取孵化器的资源。我们不打算人为地限制流入或流出孵化器，但我们将专注于改善指导，积极参与导师的可用性可能成为增长率的制约因素。关于外展活动，我们认为投资计划和结构化营销以帮助吸引优秀的潜在社区非常重要，我们的目的是为它们进行投资。

治理

随着 ASF 的日渐壮大，我们所采取的扁平化、直接监督的治理模式正在面临着持续不断的挑战。在接下来的5年中，我们希望在治理工作方式上做一些改变，但我们的目标是尽可能地保持现今运转良好的基本模式，其中唯一公认的组织实体有 PMC 、董事会、成员、提交者、以及负责 ASF 运营的成员和委员会。换句话说，我们不打算在董事或成员中插入组织层，例如 PMC 组或不同级别。我们将继续鼓励成为“保护伞”的顶级项目分成多个项目，以便 PMC 成员可以对整个项目社区进行监督。

我们期望在未来的5年当中 PMC 的定期报告转变为自主可控的，理事会目前每月审查大约80份报告，我们预计到2023年该数字将增加到约100份。审查如此大量的报告对于董事来说可能变得困难，并且每月会议上关注那些需要关注的报告所花费的时间也变得越来越有挑战性。我们以为我们早就面临挑战了，请给予我们时间，以及让总监们去关注战略上的主题。我们已经能够通过诸如轮换计划本身，奇想议程管理工具，牧羊人模型和报告本身的改进等创新来扩展到我们当前的 TLP 数量。我们需要发掘更多的创新，以使我们能够继续壮大，同时提供强有力的监督和基金会级别的治理。我们的规划是专注于流程和工具创新，以使我们能够继续壮大，而不是增加官僚级别，又或是从项目级别的监督中分离董事会。此外，我们还希望提高董事会和成员在将 Apache Way 应用于实际问题方面的凝聚力和保持一致。我们仍然需要更好的定义原则，正如示例中所展示的那样，我们会一如既往的支持这一目标。

理事会与负责 ASF 业务的官员和委员会之间的关系需要继续从直接的、有时候甚至模棱两可的、管理转向战略性的指导、监督、以及董事会需要进行例行的批准。最近在这方面取得了不错的进展，对于角色和职责进行了更好的定义，但是我们所做的还远远不够，仍然有很多的工作需要我们去做。在接下来的五年当中，我们期望能够发展出一个良好的董事会—— officer 的模式，一如现在的董事会—— PMC（可以自我进化和改进的） 模式。与 PMC 主席的模式类似，我们的目标是让董事会提供高层次的监督，但将运营职责委派给高级职员。

需要更好地定义和管理董事会，PMC 和负责安全，品牌管理和商标的 ASF officer 之间的关系。在某些情况下，负责这些领域的副总裁有权代表基金会向PMC 提出要求。我们尚还没有搞清楚他们之间的权威范围和界限。我们将在2018年解决这种模糊性，并在未来5年内持续的改进它。作为指导原则，我们的目标是有效地沟通（并接受投入）PMC 要求，以便对干预人员的干预很少。此外，我们的目标是将要求本身限制在必要的最低限度，以确保 PMC 和基金会的核心利益得到保护。

为了促进新想法的健康流入以及与项目社区的联系，我们还将探索确保更多成员有机会担任主任和主管角色的方法。

一家孵化着如此众多的重要项目的软件基金会，最缺的不是项目和人才，而是持久提供服务的财务。